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平台企业如何向国有资本投资和运营方向转型
时间:2017年10月26日    来源:合肥市建投集团


合肥市建投集团改革转型的探索与实践

一、改革转型的背景

    1、从投融资体制改革层面看,2014年地方政府投融资体制改革加大了基础设施建设的融资难度,也给平台转型发展提供了机遇和挑战。新《预算法》、国发43号文等系列文件的出台,剥离了平台的政府融资功能,“平台借,政府还”的模式已不可持续。

    2、从国资国企改革层面看,2015年9月,酝酿已久的被称为“国企改革顶层设计”的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》尘埃落定,也是为平台转型提供了契机。“实现以管企业为主向以管资本为主转变”、“改组组建国有资本投资、运营公司,探索有效的运营模式”、“通过股权运作、价值管理、有序进退,促进国有资本合理流动,实现保值增值”等内容直接写入《意见》,为平台转型指明了方向。

    3、从合肥建投自身层面看,随着合肥市财政保障能力的持续增强,财政资金已基本能够保障基础设施和公益性项目建设,为基础设施和公益性项目融资已不再是合肥市建投集团的主要职能。作为市级平台,除下属子公司还在承担部分政策性融资任务(如巢湖生态示范区、棚户区改造、城镇化等项目),合肥市建投集团本部2015年未新增一笔贷款,融资已不属于日常工作,主动改革转型已迫在眉睫。

    二、改革转型的思路与方向

    合肥市建投集团成立10年来,企业自身得到良好发展。目前拥有全资及参控股子公司45家,其中控股上市公司2家,参股上市公司2家,成功在新三板上市1家,资产规模超过2500亿元,净资产突破1100亿元,资产规模超过合肥市国有资产总额的60%,综合实力大幅提升。同时,通过融资方式及渠道的创新、重大战略性新兴产业的扶持引领,不仅保证了基础设施的资金投入、实现一项千亿级产业在合肥的落地生根,也在资本市场上完成300亿元的原始积累,在合肥市树立起了良好的品牌和地位,也为合肥市建投集团向投资和运营公司转型奠定了坚实基础。

    结合自身现状及优势,合肥市建投集团研究提出企业改革转型的总体思路,即:以市场化方式参与城市基础设施建设,并通过实施专业化的国资运营管理,充分发挥在国有资本投资及运营方面的作用,在适度整合、做实资本、明确功能定位、加强功能建设的基础上,改革转型为以城建基础设施投资、战略性新兴产业引导投资等为主业的国有资本投资运营公司,提升国有资产的规模集聚效应和资源利用效率。

    三、改革转型的探索与实践

    (一)打通以市场化方式从事基础设施建设的通道

    根据新预算法相关规定,平台公司不承担政府融资职能后,城市建设资金渠道主要有三种:公益性项目由地方政府发行地方债;准公益性项目引入社会资本投资,即PPP模式;经营性项目按市场化方式运营。平台公司转型为市场化企业后,参与城市基础设施建设的重要渠道就是采用PPP模式。PPP模式也是近年来国家力推的方式。2015年,为适应新政策要求,合肥市建投集团积极探索新的城市基础设施融资模式,打通新的融资渠道,积极开展PPP试点,并取得良好进展。

    1、集团与国家开发银行建立了长期密切的合作关系,以政府购买服务方式,向国开行申请长期项目贷款,成功打通了城市轨道交通和市政道路融资的新渠道。

    2、集团以政府购买服务方式,与其它金融企业共同组建市场化项目公司作为投融资承接主体,解决了合肥市棚户区改造项目贷款问题,保证了棚改项目的顺利推进。

    3、为加快推广PPP模式,集团开展了合肥轨道交通2号线PPP模式试点,协调完成1、2号线项目贷款发放和项目资本金拨付,保障了项目建设资金。

   (二)探索国有资产的专业化经营管理

    1、按照集团公司转型发展思路,根据目前的资产现状,合肥市建投集团未来将打造基础设施、水务环保、交通运输、能源、商业百货、现代农业、房地产、旅游、产业投资等九大业务板块。

    2、根据目前企业资产布局和结构,为提高决策、运营、管理效率,进一步改革和优化目前的管理模式,2015年,合肥市建投集团试水事业部制运行模式,对未来转型主业将涉及九大业务板块的具体架构及业务发展方向进行明确。通过将主业相同、产业相近的所属企业和业务按业务板块进行分类归口,先行组建基础设施事业部。同时将目前的城市基础设施及公益性项目建设业务及以城市基础设施项目建设为主业的参控股企业归入基础事业部,进行专业化管理及资本运作。以基础设施事业部为试点,寻找适宜的组织架构、权责划分方式及运行方式,为后续事业部的建立积累经验。

    3、在基础设施事业部成功运作的基础上,下一个五年可新增设房地产、产业投资等事业部。同时结合事业部的运行,加强集团战略及各事业部战略性的统筹管理,以及风险防范及监督体系建设,为顶层规划及分权制衡提供保障。

    (三)实施国有资本投资运营公司转型

    1、根据合肥市委、市政府《关于全面深化国资国企改革的若干意见》,合肥市国资国企改革的基本思路在于优化国有资产布局和结构,完善以管资本为主的国资管理体制,发展混合所有制经济,健全现代企业制度。根据这一思路,国有资产将向战略性新兴产业、基础设施投资及具备竞争优势的行业等领域集聚。对此,近年来合肥市建投集团在承担基础设施建设任务的同时,积极参与重大战略性新兴产业投资,并探索出一种成熟的产业投资模式。基础设施投融资做大了合肥市建投集团的规模,提高了合肥市建投集团的融资能力,基础设施巨额的财政拨款也为合肥市建投集团提供了间隙资金的周转。

    2、利用这些得天独厚的优势,合肥市建投集团积极参与战略性新兴产业投资,在新型显示及集成电路产业方面的投资全面提速,2015年京东方10.5代线平板显示、康宁10.5代线玻璃基板、力晶12吋晶圆、彩虹8.5代线玻璃基板、京东方整机及数字医院等6个项目成功落地,总投资675亿元,充分了发挥合肥市建投集团作为国有资本投资运营公司的战略引领作用。其中京东方项目,合肥市建投集团在2008年投资6代线的基础上,又筹集资金参与了8.5代线、10.5代线投资,并以此为核心,在合肥市“无中生有”地打造了一条千亿级的产业链。2014年完成了6代线投资的全部回收,2015年再次完成8.5代线53亿股的减持,一进一退中,实现了国有资本的保值增值,完成了合肥市建投集团300亿元的原始积累,并探索出一种成熟的产业投资模式,即:投资—上市—退出,为今后的产业投资创出了一条成功经验。

    3、与此同时,合肥市建投集团经与部分投资人及金融机构沟通,通过组建产业投资基金方式参与项目投资,为实现市场资源、金融资源、产业资源的充分结合,促进有效投资,推进合肥市新型显示、集成电路等战略性新兴产业发展,满足重大产业项目资金需求提供了保障。

    四、“十三五”转型的目标与思路

    “十三五”将是合肥市建投集团改革转型的关键五年,我们将坚定不移地实施企业转型发展战略,实现由城市基础设施投融资平台向国有资本投资运营公司的实质性转型;建立成熟的基础设施建设市场化运作模式,适应和服务新型城市化建设深入推进需要;引领新型显示、集成电路等战略性新兴产业集聚发展,打造集成电路产业千亿级产业链;做实基础设施、房地产、重大产业等业务板块,并根据国资国企改革推进步骤,推进其他业务板块建立和运作;充分发挥国有资本投资运营公司在投资融资、产业培育、资本整合方面的功能,进一步提升企业综合实力,力争实现资产规模、净资产规模翻一番,再完成300亿元财富积累,为合肥市建设“大湖名城、创新高地”以及“长三角城市群副中心城市”,推进工业立市发展战略继续贡献力量。

    重点做好几个方面工作:

    1、克服困难,打破瓶颈,全面向国有资本投资运营公司转型。目前,公司转型目标已经明确,但转型之路依然困难重重。首先,在现有国资管理体制下,集团公司对现有的基础设施、水务环保、交通能源等产业的管控能力较弱,在这种模式下,如何实施资本运营将是我们面临的最大难题;其次,战略性新兴产业投资规模巨大,行业监管越来越严,融资渠道越来越窄,如何筹集产业投资资金、规避投资风险将是我们产业投资的又一难题;第三,国有资产管理、战略性新兴产业投资等业务所涉及的资产管理、高新技术、金融证券方面的经验和人才的缺乏,也是一大难题。因此,“十三五”期间,改革现有的国有资产管理模式、创新产业投资的融资模式、加大资产管理、高新技术、金融证券方面的经验积累和人才培养将是我们工作的重中之重,具体来说,首先要主动参与以产权为纽带的资本管理,并取得业绩和经验,有意识地推动国有资产管理体制的改革,变被动为主动。其次,深入研究政策,利用好现有的产业基金,创新融资模式,解决产业投资的资金缺口。第三,加大紧缺人才的培养和引进,解放思想,对急需的人才要打破传统的用人理念,解决人才瓶颈。

    2、充分利用资本市场,在完成产业投资的同时,实现国有资产的保值增值。要做好国有资本的投资运营,打好资本市场这张牌。对于存量的上市公司,如何做好市值管理,充分利用资本市场的价格波动,实现国有资本的保值增值也是投资运营公司的一项重要任务。牛市时,资产膨胀,熊市时,资产缩水,如何利用好这一涨一跌,将是上市公司控股股东的重要课题,低价时通过定向增发增持,高价时通过二级市减持部分,在不减少股权比例的情况下,也能实现国有资本的增值。

    “十三五”期间,合肥市建投集团将力争组织两至三家子公司上市,一方面从资本市场筹集资金,另一方面,也为战略性新兴产业培育退出通道;通过资本运作,力争再打造一条千亿级产业链——集成电路产业,力争再积累300亿元的财富,为产业投资奠定坚实基础。

    3、建立精细化管理体系,强化党风廉政建设,保障企业转型稳健推进。进一步完善管理流程,根据转型发展需要,建立新的业务流程,对不适应管理工作的业务流程进行调整优化,做到工作流程全覆盖。进一步完善规章制度,减少自由裁量权,真正把权力关在制度的笼子里。进一步完善薪酬绩效考核体系,建立起适应集团公司发展需要的激励和约束机制。继续尝试事业部管理模式,总结经验成果,逐步探索出适合集团公司实际情况的管理模式。建立常态化、规范化的纪检监察机制,形成常态的反腐保健机制,为经济工作保驾护航。


(作者为合肥市建设投资集团董事长、总经理 吴晓东 ) 



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